Почему работают программы обратного наставничества и как правильно их организовать
Поговорим о пользе для организаций программ обратного наставничества.
Когда глава Advisor Solutions Марк Тибергиен задумался о будущем BNY Mellon’s Pershing, ему уже было известно об одной из главных проблем компании. Миллениалы были не заинтересованы в работе в финансовой сфере, а те из них, кто все-таки устраивался на работу, быстро увольнялись, демонстрируя высокую текучку.
Подобно BNY Mellon’s Pershing, многие организации сталкиваются со сложностями, когда речь заходит об удержании квалифицированных сотрудников-миллениалов, а также о поддержании интереса среди клиентов этого возраста. Так по всему миру стали появляться программы обратного наставничества, предполагающие объединение в пару молодых сотрудников компании и их коллег старшего возраста, обычно из числа высшего руководства. Некоторые считают основоположником такого подхода Джека Уэлча, генерального директора General Electric: в конце 90х он придумал программу обучения членов руководства компании использованию сети Интернет. Однако современный подход к обратному наставничеству давно вышел за рамки обучения цифровым технологиям; существующие сегодня программы фокусируются на том, как сотрудники из числа руководящего состава подходят к решению стратегических вопросов, их навыках управления и образе мышления, используемого в работе. Кайла Кеннели, один из первых менторов BNY Mellon’s Pershing: «Основными вопросами на повестке обучения были «Как я взаимодействую с молодым поколением?» и «Как я привлекаю и удерживаю в компании молодые таланты?». Вопросы обучения технологиям тоже по-прежнему актуальны, но они давно уступили место в списках приоритетов как менторов, так и их подшефных».
Чем же так полезны программы обратного наставничества (ОН)?
Снижение текучки среди миллениалов. Участие в программах ОН дает молодым сотрудникам возможность открытого общения с руководством и признание своих заслуг, чего им обычно очень не хватает. Герри Тамбурро, бывший управляющий директор BNY Mellon’s Pershing, один из основателей программы, побывавший в роли обучаемого: «Программа позволила руководству не только стать более прозрачным для подчиненных, но и дала ему возможность получать прямую обратную связь от коллектива по многим важным вопросам». Для стимулирования общения между менторами и их учениками в компании были организованы специальные неформальные конференции, которые стали самыми посещаемыми мероприятиями. После окончания первой волны обучения 96% миллениалов, принявших в ней участие в качестве наставников, остались работать в компании.
Обучение цифровым технологиям. Несмотря на то, что современные программы ОН уже не так сфокусированы на повышении цифровой грамотности, во многих компаниях этот блок остается важной частью процесса. К примеру, нынешний глава BNY Mellon’s Pershing просил своего ментора обучить его работе с социальными сетями. Сейчас он по праву считается одним из самых увлеченных юзеров социальных медиа в компании.
Культурные изменения. Глава Estée Lauder’s Фабрицио Фреда рассказывает, что однажды наступил момент понимания, «что будущее компании не может и дальше подпитываться из прошлого». Это привело его к мысли о внедрении программы ОН. Помимо обучения высшего руководства работе с социальными сетями, менторы-миллениалы разработали Dreamspace – корпоративный портал для обмена знаниями и идеями. Дважды в месяц все сотрудники (включая руководство) получают уведомления о важнейших темах, обсуждаемых в Dreamspace.
Кайла Кеннели рассказывает о том, как во время программы ее «ученик» поручил ей исследовать причины непривлекательности работы в финансовом секторе среди молодежи. Кайла вернулась к нему с тремя основными причинами: общее недоверие отрасли финансовых услуг, ее негативный портрет в медиа и ошибочное убеждение, что профессия финансиста заключается исключительно в работе с продажами. Это помогло руководству составить совершенно новую и более успешную стратегию рекрутинга.
Обеспечение разнообразия. Юридическая компания Linklaters запустила пилотную программу ОН с целью повышения осведомленности консервативной части сотрудников о вопросах прав миноритариев (в частности, представителей ЛГБТ и этнических меньшинств). В 2014 свою программу ОН, направленную на разнообразие и инклюзию, представила международная консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers. В настоящий момент в ней приняло участие 122 миллениала и 200 сотрудников менеджерского звена и представителей высшего руководства в филиалах по всему миру.
При разработке программ ОН важно учесть некоторые ключевые моменты:
Правильный подбор партнеров очень важен. Во-первых, акцентируйте внимание на том, кого вы собираетесь объединить в пару, в том числе учитывая личностные особенности сотрудников. К примеру, интроверта лучше поставить в пару к экстраверту, пара интровертов будет менее удачным решением. Обязательно пообщайтесь с каждым обучаемым перед формированием пары, чтобы понять их ожидания. В то время как менторам-миллениалам обычно не важно, кого они будут обучать, их зрелые подопечные демонстрируют избирательность, желая избежать конфликта интересов и нежелательных рабочих пересечений.
Направляйте процесс на страхи и сомнения обучаемых. Многие сотрудники зрелого возраста всерьез опасаются продемонстрировать пробелы в знаниях перед молодыми наставниками – подобные страхи нужно умело использовать, делая их основой для формирования крепкой связи в паре ментор - подопечный. Также многие «ученики» боятся, что их наставники будут делиться подробностями процесса и их слабостями со своими коллегами. Практика показывает, что обычно эта проблема является надуманной.
Убедитесь в замотивированности обучаемых. Одна их причин провала программ ОН заключается в том, что сотрудник из высшего руководства компании (ученик) несерьезно относится к своему обучению и взаимодействию с молодым коллегой. После пары отмененных сессий можно с большой уверенностью говорить о неэффективности пары. При этом миллениалы, являющиеся драйверами процесса, нуждаются в предварительной подготовке к участию в программе. Исследования показывают, что без проведения специальных тренингов успеха добиваются лишь каждая третья пара наставник-ученик, в тот время как с тренингами – две третьих. Тренинги включают в себя подготовку наставников к тому, как правильно структурировать сессии со своим подопечным и эффективно организовать процесс передачи навыков и знаний.
Не смешивайте программу ОН с другими. Еще один современный метод интеграции в коллектив сотрудников-миллениалов – «shadow boards», предполагающий совместную работу над стратегическими инициативами компании сотрудников разного ранга. Некоторые компании пытаются смешивать два эти подхода, реализуя их одномоментно, что ведет к доминированию одного из подходов и провалу другого. При параллельной реализации необходимо выбирать разных сотрудников для участия в разных программах.
Данный материал является авторским переводом для проекта www.age-diversity.ru. В интересах распространения age diversity в России наши материалы открыты для републикаций, но, пожалуйста, не забывайте ставить ссылку на наш сайт! Источник