Внутрикорпоративный трансфер знаний – подходы и успешные кейсы
Поговорим об основных типах подходов к организации процесса сохранения и передачи профессиональных знаний внутри компании от опытных сотрудников к новичкам.
Согласно опросам, большинство современных организаций крайне озабочено проблемами старения и утечки кадров. Хранители важных компетенций и опыта уходят на пенсию зачастую быстрее, чем удается найти или вырастить им равнозначную замену.
Ниже – основные подходы к сохранению и трансферу знаний и квалификаций внутри компании и примеры успешных производственных кейсов.
ПОДХОД 1: Программы наставничества и производственные стажировки
Обучайте наставников передавать знания. Для того чтобы стать ментором (или наставником) недостаточно иметь большой опыт работы и высокую квалификацию – сотрудник должен также иметь возможность и желание обучать других и пройти предварительную подготовку, чтобы процесс обучения был максимально эффективным. Будущие менторы могут пройти тренинг во внешней организации или внутри компании.
В компании Siemens супервайзеры предварительно отбирают опытных специалистов по определенным критериям, проводят с ними собеседования и организуют серию тренингов, где будущие менторы учатся делиться своими знаниями с другими.
Заинтересуйте наставников в процессе обучения. Многие менторы чувствуют себя некомфортно в своей роли. Им кажется, что вскоре они станут ненужными – ведь они своими руками готовят себе замену. Поэтому важно на подготовительном этапе продемонстрировать, насколько они важны для компании и убедить их в том, что по окончании программы наставничества их собственной карьере ничего не грозит
Внедряйте долгосрочные программы наставничества. Полная передача знаний от одного специалиста к другому требует немало времени, особенно если речь идет о сложных производственных процессах. Имеет смысл периодически повторять встречи менторов и их «учеников» для закрепления результатов.
В Behlen (канадский производитель быстровозводимых зданий) совместная работа ментора и его преемника длится около 14 месяцев и заканчивается с выходом ментора на пенсию.
Сочетайте менторство с другими формами обучения. Для сокращения затрат на программы наставничества и производственной практики можно объединять их с другими тренингами. Так получится одновременно минимизировать отрыв опытных сотрудников от их непосредственных обязанностей и повысить эффективность обучения преемников.
Siemens сотрудничает с профессиональными колледжами, на площадках которых молодые специалисты получают теоретическую часть знаний, после чего попадают в руки наставников для отработки полученных знаний непосредственно на производстве.
Пробуйте альтернативные формы наставничества. К таким формам относятся обратное и групповое наставничество. Несмотря на то, что подобные практики все еще является редкостью, у них есть немало преимуществ.
Обратное наставничество во многих случаях складывается само собой: во время обучения старшими менторами молодых новобранцев последние параллельно помогают возрастным коллегам прокачать навыки пользования современными технологиями.
Но есть и компании, где обратное наставничество формализовано. Один из примеров - химическая корпорация 3M. Здесь направление обучения в паре ментор-ученик каждые два дня меняется: ученик становится на место учителя и наоборот.
В случае группового наставничества один опытный специалист может одновременно обучать 10 и более молодых коллег.
ПОДХОД 2: Сохранение знаний и опыта в виде электронных архивов
Для сбора и защиты знаний и опыта зрелых специалистов эффективно использовать электронные хранилища. Несмотря на то, что создание и поддержание таких хранилищ требует вложений, они с лихвой окупаются, поскольку сразу большое количество сотрудников получают самостоятельный легкий доступ ко всей необходимой информации без отрыва от работы.
К примеру, в швейцарская страховой компании ACE разработали ACETube – электронную базу, включающую серию видео-интервью со зрелыми специалистами. Другие сотрудники получают доступ к этой базе и могут всегда ею воспользоваться.
В компании Ball (американский производитель упаковки) переводят знания опытных специалистов в виртуальную реальность (VR). Обучающие VR-программы предназначены для повышения квалификации молодых работников в режиме «реального времени» с полной визуализацией процесса.
В 3M для сохранения важных знаний используют сторителлинг. У сотрудников старшего возраста берут интервью, и полученная информация попадает во внутреннюю базу данных. На основе этой базы работает цифровая коучинговая сеть, обучающая новых специалистов путем подбора необходимого в каждом конкретном случае видео контента и информационных материалов и последующего перенаправления к сотрудникам с релевантной экспертизой.
ПОДХОД 3: Найм опытных специалистов, уже обладающих необходимыми квалификациями
Некоторые компании успешно закрывают квалификационные «дыры», изначально нанимая не молодых неопытных специалистов, а зрелых, с нужными или близкими компетенциями.
Компания Greenerd (производитель гидравлических прессов, США) сообщает, что 40% от общего числа ее специалистов зрелого возраста составляют недавно нанятые кадры.
Генеральный директор Greenerd Press and Machine Co: «Мы открыты к найму опытных специалистов, уже вышедших на пенсию, но решивших возобновить карьеру и обладающих нужными нам навыками. Например, около двух лет назад мы наняли 80-летнего механика. Позже он признался, что давно не чувствовал себя таким счастливым. Таким работникам очень важно знать, что их опыт нужен и они могут его применить. А благодаря энтузиазму и добросовестности в работе они легко дают фору молодежи».
Данный материал является авторским переводом для проекта www.age-diversity.ru. В интересах распространения age diversity в России наши материалы открыты для републикаций, но, пожалуйста, не забывайте ставить ссылку на наш сайт! Источник