Обратное наставничество на примере компании Hartford
The Hartford Financial Services Group, Inc. – крупная американская страхования и инвестиционная компания, реализующая одну из самых успешных программ обратного наставничества.
Традиционно менторами (наставниками) становятся работники управляющего звена, а их подопечными – их коллеги младше по статусу и возрасту. В какой-то момент Джек Уэлч, бывший президент компании General Electric, придумал развернуть эту схему в обратном направлении – так, чтобы обучаемыми стали зрелые сотрудники, а менторами – их молодые сослуживцы. Необычная программа стартовала в GE в 19999 году, и одним из обучаемых стал сам Уэлч. Программа показала себя настолько хорошо, что другие компании стали перенимать и адаптировать данную практику под свои нужды. Одним из успешных примеров такой реализации стала корпорация The Hartford.
Президент и руководитель компании Лиам Е. МакГи обратил внимание на то, что сотрудники Hartford остро нуждаются в повышении квалификации в том, что касательно современных технологий: социальных сетей, мобильных вычислений, цифровых хранилищ и других прогрессивных достижений, активно используемых конкурентами и клиентами компании. Программа обратного наставничества представилась ему идеальным инструментом для решения этой задачи.
И действительно, проект обратного наставничества в Hartford стал крайне удачными примером профессионального сотрудничества между зрелыми сотрудниками руководящего звена, имевшими значительные пробелы в области современных цифровых технологий, и молодыми профессионалами компании, ставшими их наставниками.
«Просто объяснить, как работает технология, - это одно. Но совсем другое – день за днем осваивать и работать по новой технологии бок о бок с коллегой-подопечным. Очень многие люди попросту боятся нового и нуждаются в проводнике – подобно тому, как туристу, желающему покорить Эверест, не обойтись без проводника-шерпы».
(один из участников пилотной программы)
Схема программы обратного наставничества Hartford
Каждый молодой ментор-наставник получил себе в пару подопечного зрелого возраста, занимавшего в иерархии компании более высокое положение. В процессе шести совместных сессий они должны были поработать с различными современными продуктами и технологиями, пытаясь параллельно применить их в работе компании. Например, в процессе обучения каждый «ученик» должен был создать собственный аккаунт в сети LinkedIn или начать использовать RSS-ленту новостей. Одновременно с этим менторы также обучались у своих «подопечных» ведению бизнес-процессов, перенимали опыт в решении сложных ситуаций, получали ценные советы по карьерному пути. Промежуточные результаты наставничества регулярно разбирались на специальных собраниях. Мероприятия программы были построены таким образом, чтобы и в процессе парной работы, и на общих собраниях обе стороны (ментор и подопечный) узнавали друг от друга что-то новое.
Основные результаты программы в Hartford
В качестве обучаемых в первой волне программы приняли участие 50 сотрудников из отделений Hatford, расположенных в 7 разных штатах; 70% из них прошли не менее 5 из 7 обучающих сессий. Из 12 «учеников», принявших участие в пилотном этапе проекта, 80% оценили его как «крайне эффективный/эффективный» для компании и 97% назвали его «крайне эффективным/эффективным» для них лично.
Обучаемые отметили свое изменившееся отношение к молодым коллегам, большинство признались, что раньше недооценивали их роль в будущем компании.
В свою очередь, молодые наставники отмечали, что программа дала им небывалое ощущение связи со старшими коллегами, о которой они и не помышляли в процессе обычной работы.
Одним из результатов программы стала регистрация двух патентов на тему внутрикорпоративного межвозрастного взаимодействия. Также удалось собрать интересные статистические данные, полезные для дальнейшей кадровой работы.
В течение проекта и менторы, и их подопечные, сообщали о появлении интересных прорывных идей, касающихся рабочего процесса, многие из которых положительно повлияли на работу компании в целом. В примеру, в одной из маркетинговых кампаний планировался обзвон сотрудниками потенциальных клиентов. Один из менторов рассказал своему «ученику» о том, что большинство его сверстников-миллениалов полностью перешли на мобильную связь. Это изменило план и методологию кампании и значительно повысило ее эффективность в привлечении целевой аудитории.
В результате реализации программы обратного наставничества руководство пришло не только к выводу об отмене запрета на использование социальных сетей во время работы некоторыми группами сотрудников, но и решило поощрять их за это.
Также повысился комфорт электронных коммуникаций внутри компании. На смену плановым собраниям по представлению новых инициатив и отслеживанию связанных с ними последующих работ была внедрена внутрикорпоративная сеть с доступом для всех участников процесса, позволяющая проводить обсуждение в режиме реального времени и вносить свои замечания и коррективы. Это позволило повысить продуктивность работы.
Полезные советы от Hatford по результатам реализации программы
- Проект должен иметь четкий график реализации.
- Обозначьте цели и задачи (программа обратного наставничества должна быть непосредственно связана с целями и ценностями самой компании).
- Убедитесь, что каждый ментор тщательно информирован о том, каких результатов должен достичь его подопечный в процессе каждой сессии и к концу всего проекта.
- Программа должна иметь четкую структуру с понятно обозначенными сроками и программой действий.
- Высокопоставленные сотрудники компании, участвующие в программе в качестве обучающихся, должны быть предупреждены о недопустимости командного поведения и необходимости быть открытыми новой информации. Менторы должны понимать, что каждый подопечный будет проходить обучение по-разному, в соответствии со своими индивидуальными особенностями, к которым необходимо отнестись с пониманием.
- Менторы должны быть подобраны таким образом, чтобы участие в программе позволяло им лучше фокусироваться на рабочих задачах и повышать свою вовлеченность.
